​浙江农信数字化转型为何“行”？贵在“农信特色”

浙江农信数字化转型为何“行”？贵在“农信特色”

农村中小银行数字化转型，不能迷恋先进，要找到适合自己的，具有农信特色的金融科技发展模式。

梳理近年来银行业的关键词，“数字化转型”一定榜上有名。无论是场景金融、敏捷银行、开放银行，还是生态银行、平台银行、未来银行，实际上都是银行数字化转型的一种体现。将镜头聚焦农村中小银行，数字化转型可谓千姿百态，但也参差不齐。有的省份数字化转型已经成效显著，在某些领域甚至可以与大行比肩，如浙江农信、江西农信、安徽农信；有的省份却仍然处在探索发展的阶段，数字化转型步伐缓慢。为何会出现这种差异？其他省份如何才能像浙江农信一样在数字化转型方面卓有成效？

01

不迷恋先进，

适合自己的才是最好的

“打造了一支2000余人的科技研发团队，建成三个数据中心，5年科技总立项650余项，已逐渐形成具有农信特色的金融科技发展模式，金融科技综合实力走在全省银行业和全国农信系统前列。”这是日前浙江省联社党委书记、理事长王小龙在与广西区联社签署金融科技战略合作协议时说的一席话。浙江农信数字化转型为何强？王小龙其实已经道明了答案：走具有农信特色的金融科技发展模式。

什么是具有农信特色的金融科技发展模式？就是区别于国有大行、股份制银行等的金融科技发展模式。记者采访了数位业内专家，他们表示有几点不同值得关注。

定位和服务对象不同。浙江省联社科技管理部相关负责人告诉记者，国有大行、股份制银行的定位是全国性的金融机构，资产规模大、服务客群多；但对于农信机构而言，定位就是地方性法人机构，服务范围主要在本地，服务对象主要是“三农”、小微、地方。而正是因为这一不同，使得农信机构数字化转型不可能走大银行那样投入“大成本”获得“大收益”的数字化转型之路，而是要走“小而精”的数字化转型之路。

组织架构不同。“农信机构与国有大行、股份制银行最大的不同就是组织架构的不同，它们是全国一盘棋，农信机构是省县两级法人架构。”一位西部地区省联社信息科技部相关负责人告诉记者，这种“大平台+小法人”的组织架构决定了农信机构的数字化转型要在省联社的指导下进行，因此，如何处理好“大平台”与“小法人”的关系显得尤为重要。

在这方面，浙江农信的经验值得借鉴。一方面，浙江省联社积极发挥“大平台”作用，通过服务转型、行社帮扶、项目敏捷管理、实践创新等机制提升行社系统建设需求的响应效率，帮助小法人摆脱“想做做不了、做了做不好、做了不实惠”的窘境。另一方面，浙江省联社通过强化省县两级沟通机制、建立“集中为主、明确分工、分级开发”的省县两级系统建设模式、采用项目需求分层分类管理策略等，兼顾了小法人“个性化”的数字化转型发展需求。

找出了具有“农信特色”的数字化转型之路的“共性”，还要找出近2200家农信机构数字化转型的“个性”，这样才能稳妥有序推进各行社的数字化转型。目前来看，农信机构数字化转型主要有三种类型。

科技保障业务。主要表现是，高管对数字化转型工作重视程度不够，科技部门往往只有3、4个人，采取跟随式发展策略，没有明确的数字化转型工作思路。科技部门对业务的支撑能力较弱，只追求不发生大的系统性故障。此类行社在农信系统中仍然有很多。

科技支撑业务。主要表现是，高管更加主动地推进数字化转型工作，科技部人才也明显增加。这类行社往往科技部门负责人有较为清晰的工作思路，却碍于自身科技力量的不足，无法有效开展相关工作，心有余而力不足，科技对业务发展有一定支撑作用，但力度有限。目前来看，大多数农信机构处于这一阶段。

科技引领业务。主要表现是，高管十分重视数字化转型工作，为科技部门配备精兵强将，全行科技工作思路明确，自身也具备一定的科技工作基础，具有较强的自主研发能力，基础架构较为完善，能够主动为业务发展提供助力。但是此类行社在农信系统中总体占比较少。

总体来看，前两类农信机构仍需要省联社给予大力支持；第三类机构在数字化能力上普遍具备优势，在某些领域可依靠自身能力实施数字化转型。“数字化转型不能搞‘一刀切’，要符合每个行社的实际发展情况，步伐快的要先行先试，步伐慢的省联社要加强指导。”浙江省联社金华办事处副主任（主持工作）姜永福建议道。

02

补齐短板，

突破理念、人才、平台多重掣肘

从农信机构数字化转型的三个发展阶段不难看出，要想实现从“保障”到“引领”的跃升，就要补齐理念、人才、平台三方面的短板。

转理念，从“跟随者”到“先行者”。转理念不能仅是“一把手”转，从决策层、管理层到执行层都要保持理念一致，这样才能使数字化转型工作见实效。

决策层、管理层理念怎么转？一位农商银行科技部门负责人告诉记者，农信机构应清醒认识到数字化转型大潮已经来袭，不转就是坐以待毙。但是，数字化转型不能求速成，不能人云亦云，应制订符合本行实际的数字化转型发展规划。此外，要加强理念宣贯。例如，近期浙江省联社金华办事处成立了金华农信数字化转型协同推进工作机制，其中一项重点工作就是加强全市农信系统的交流培训，通过开展数字化转型和大零售转型等各项会议，强化对全系统数字化转型的思维、理念统一的交流学习。

执行层（科技部门、业务部门）理念怎么转？在金融科技领域深耕近30年的浙江东阳农商银行首席信息官兼科技部总经理程瑞东告诉记者，目前农商银行普遍存在业务部门觉得科技部门做的系统不好用，科技部门觉得业务部门提的需求“不现实”等相互扯皮的现象，最终导致的结果是科技和业务“两张皮”。记者调查发现，一些农信机构为打破这种窘境进行了一些探索，例如，有的农商银行把科技部门和业务部门的界限打破，科技部门的人参与产品设计，业务部门的人将需求和产品推进的反馈与科技部门的人员充分交流，这样做的效果非常明显。有的农商银行在做数字化转型过程中，改变了传统的绩效考核要求，跨部门组成开发小组，线上产品的开发评估与该产品的效益直接挂钩，多部门协同共享相关产品所带来的绩效。

育人才，从人难留到小、专、精。对农信机构而言，科技人才力量薄弱一直是一大难题，主要表现在三个方面。一是人才少。记者调查发现，目前很多县域农商银行的科技人员普遍不足，离省联社要求的3%的占比还有很大差距。二是人难招。科技人才一般倾向于在大城市大公司就职，农商银行对他们的吸引力不够，即使招来了，一旦遇到好的机会跳槽的概率很大。三是人难育。科技部门不懂业务、业务部门不懂科技现象较为突出。

如何解决这些问题？当务之急就是高管要加深对科技人才重要性的认识，及时增补科技人才、加大科技建设投入力度。例如，年初以来安徽农信、四川农信、黑龙江农信、湖南农信等发出的招聘启事中就计划招聘大量科技人才。其次，多管齐下让科技人才留得住、留得久。据程瑞东介绍，浙江东阳农商银行探索出了一套针对科技人才的“选、用、留”组合拳。在选人上，确保兴趣为先、分类选拔，核心人员要精兵强将，其他人员以学习见长。在物质上，提供较高待遇，畅通人才上升渠道，做到事业留人。在工作中，积极开展团队建设工作，营造良好的团队氛围，做到感情留人。再次，在人才培育上，科技部门可与业务部门加强沟通、共育人才，打造技术过硬、业务精通的“小、专、精”复合型人才，推动科技与业务融合。

优平台，从“要我用”到“我要用”。数字化转型工作最终还是要落地，怎么落地，还是要看科技与业务的结合度高不高，也就是能不能用，好不好用。

一位业内专家告诉记者，当前，一些县域农信机构由于自身科技力量不足而走入一个误区——过度依赖第三方公司，导致的结果是由于核心技术和平台不在自己手中，极容易被第三方公司技术绑架，后续需要花费大量的成本去处理日常的运维管理工作。而且，项目从设计到研发到部署都由第三方公司负责，本行的科技人员根本无法在项目中提高自身技术能力。

此外，深耕农商银行领域多年的杭州彼数科技公司CEO告诉记者，一些农信机构在与第三方科技公司合作的时候过于追求速成，重视科技的数字化而不是业务的数字化，研发的成果看起来高大上实则对业务发展没有很大帮助，与数字化转型的根本目标背道而驰。

如何改变这一现状？首先，有业内专家建议，在搭建平台、研发系统的时候就应该以解决实际问题为出发点，打造接地气、能够解决实际问题的数据应用产品。其次，要确保产品上线后，像“傻瓜机”一样好操作，这种“好用”既针对员工，也面向客户，让大家切身感受到科技带来的便捷，从而变“要我用”为“我要用”。再次，还要对数据应用产品向上追溯完善，进一步完善相关工作流程，开展多渠道的成效后评估工作模式，以点促面，确保数字化转型工作成果真正落地有效。

03

拉长长板，

发挥三大优势战赢“数字之役”

尽管农信机构在数字化转型中有诸多短板，但也应看到我们有国有大行、股份制银行所没有的几大优势。只要我们把短板补齐，把长板拉长，那么农信机构数字化转型就能走出一片新天地。

——发挥“船小好调头”的优势，推进敏捷转型

“众所周知，农信机构有两大优势，点多面广和决策链条短。点多面广的优势随着信息科技的发展将逐渐弱化，但决策链条短、船小好调头的优势我们还在，我们要牢牢把握住而且要把它做到极致，也就是敏捷转型。”浙江东阳农商银行董事长方益洪认为，农信机构应发挥好自身“船小好调头”的优势，围绕数据足够多、反应足够快、体验要足够好、成本要足够省四个目标推动敏捷转型。

在敏捷转型方面，已有很多农信机构开始了一系列探索。例如，重庆农商银行在2019年正式启动敏捷转型试点，将包括线上渠道建设和数据驱动的线上服务作为银行敏捷转型的试验田，通过打造敏捷交付模式来提升产品交付效率和质量；苏州农商银行在抗击疫情过程中在72小时内采用本地化敏捷方法从0到1上线战“疫”产品等。

——发挥点多面广的线下优势，推动线上线下融合

数字化转型的目的就是对内提升管理效率，对外更加精准地服务客户。基于这样的目标，农商银行线下优势不可丧失，而且要力争把线下优势转化到线上，并且结合线上交易的场景特征创新产品与服务。

对此，可以通过三方面逐步将“线下”业务移植到“线上”，着力发展数字普惠金融。一是建立起产品服务的线上运营体系，补齐原有线下产品的短板，实现线上更新换代。例如，今年4月，陕西农信初步搭建了面向城区、县域及农村广大群众打造的“秦e贷”“秦V贷”两大品牌双轮驱动的多层次数字普惠贷款产品体系，这也是陕西农信在推进普惠金融数字化转型中的重要里程碑。二是发力场景金融，将金融服务融入到居民的吃、穿、住、用、行当中。例如，安徽农信的“社区e银行”、贵州农信的“黔农云”、浙江农信的“丰收互联”等。三是加快线上和机具数字渠道建设，全面推进线上线下渠道的服务融合、产品融合和客户融合，打造全渠道运营服务银行，实现线上线下无缝连接和全面协同发展。

——发挥全国农信一家亲优势，实现协同发展

对于农信机构而言，还有一个独特优势是其他银行所没有的，那就是全国农信一家亲。这种亲如一家的氛围也给农信机构推动数字化转型带来了极大的利好——互相学习、“抱团发展”。尤其是中国农金30人论坛成立以来，更是为各农信机构携手发展搭建了良好平台。仅今年6月以来，就有浙江省联社与广西区联社签订金融科技战略合作协议；浙苏闽三家省联社签署合作协议，共同建立同业业务信息共享平台以及服务指导平台。可以预见，农信系统这种金融科技领域的战略合作将会越来越多，届时全国农信机构之间将互通有无、互补优势，共战共赢“数字之役”。

习近平总书记在2018年就提出世界经济数字化转型是大势所趋。农信机构应顺势而为，主动识变应变求变，补足理念、人才、平台上的短板，拉长决策链条短、线下优势强、全国农信一家亲的长板，走出一条具有农信特色的数字化转型之路，为实现差异化高质量发展铺路架桥。

（作者：本刊记者马翀）